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第六章 布置任务管理者下达命令的语言艺术（第4页）

作为一位管理者，基本素质就是要以身作则，要下属做到的事情自己首先要做到，这样才能够起到良好的带头作用。子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”就是说，当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那么，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。所以管理者做好表率很重要，只有以身作则，作好榜样才能令行禁止。否则，虽有法令，不能推行。那就不是一个合格的管理者了。

前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。

1965年，土光敏夫曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低落。

土光接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。

他的口号禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。

土光为了杜绝浪费，还借着一次参观的机会里，给东芝的董事上了一课。

有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。

那一天是假日，他们约好在车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。

董事说：“社长先生，抱歉让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。

土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”

董事当场愣住了，羞愧得无地自容。

原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，乃以身示范搭电车，给那位浑浑恶恶的董事上了一课。

这件事立刻传遍了整个公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则点点滴滴的努力，东芝公司的情况逐渐好转。

管理者者要注重自己在组织中的榜样作用，要清楚自己作为公司或部门的负责人，一举一动都会受到所有员工的关注，都会影响到员工的积极性及言行。对于管理者而言，如果你想让员工有效地执行你的命令，重要的是要做到以身示人、以德服人，靠身体力行、以身作则来教育员工，这样才能收到良好的效果。

灵活多样地发号施令

在工作中，管理者通过“下达命令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。下达命令的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。这就要求管理者掌握一些语言的技巧，灵活有效地发号施令。

1。发出正确有效的指令

指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。

2。仔细审查指令的可行性

管理者在下命令前，尤应注意这个问题。如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任管理者发出的指令，这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。

3。下达命令要察言观色

下达命令是每个管理者的特权，但是如何更好地运用这个特权，却往往被一些管理者所忽视。令旗有成千上万种挥法，但在某时某地某件事上，也许只有一种挥法最恰当，那就是：察言观色。

管理者下达命令时，最重要的是：先看着对方的眼睛，再简要地传达自己的意思。有的管理者在说话时不喜欢看对方，如有这种坏习惯应及时改正。

有的管理者不善于把握下属特定时刻的心理变化。虽然命令已下，但命令所起的作用还是不能达到令人满意的效果。所以，一个管理者要善于捕捉下属细微的情感和心理变化，准确地揣摩下属的心理活动。下属在想什么，他到底想要做些什么。对于这些，管理者都要有一个心理上的准备。这样，在下达命令时，就能根据下属的微妙的心理变化，把命令下达到他想做的事上。

4。下达命令不要盛气凌人

管理者在下指示时必须相当慎重。在必要的时候，正确地下达命令，最好本着“我们是伙伴，大家一起努力”的心态，千万不要盛气凌人。

下属中有比你年长的人时，在态度及措辞方而就须留意。尤其要注意，虽然你必须对他下命令，但在平时，仍可表达适当的敬意。

同样的，对于女性下属，也要注意自己的措辞。不可太轻浮，也不可太过拘谨。切勿轻浮地要求对方为你办事。

在工作场合，作为管理者，直呼年长者的姓名并不为过，你不需要为此大伤脑筋。你若表现得太在乎，反而会被误解为你缺乏自信。因此，即使对方是位年长者，也须明白地说：“某某，这件事由你来完成。”

5．遵循固有的习惯

作为新上任的管理者，必须注意所管部门是否已经存在的习惯。因为谁也无法保证，现在的情况仍与前任管理者在位时相同。

假设有一件工作一直都是由刘某担任，你认为即使不特别叮嘱，他也会自动参与，但刘某却毫无动静。你问刘某为什么不做，他很可能会冷淡地回答：“因为你没有指示，所以我没有做。”

如果你另下指示：“这件工作由马某负责。”马某或许会反驳：“那件工作一直都是由刘某负责，这次不是也应让他做吗?”

对于固有的习惯，必须仔细考虑后再作决定。若想继续沿用前例，则必须重新叮嘱刘某：“这事继续由你负责。”

你若打算改变做法，也必须明确地指示下属：“基于某些因素，我想要作出改变，这件工作以后由某某负责。”给下属下达工作任务时，必须明确这项工作的责任人。

6。允许部属按自己的喜好工作