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第六十二卦小过卦适度批评之谋（第2页）

（3）模糊式批评：某单位为整顿劳动纪律，召开员工大会，会上领导说：“最近一段时间，我们单位的纪律总的是好的，但也有个别同志表现较差，有的迟到早退，上班吹牛谈天……”这里，用了不少模糊语言：“最近一段时间”、“总的”、“个别”、“有的”、“也有的”等等。这样既照顾了面子，又指出了问题。它没有指名实际上又指名，并且说话又具有某种弹性。通常这种说法比直接点名批评效果更好。

（4）安慰式批评：年轻的莫泊桑向著名作家布耶和福楼拜请教诗歌创作。两位大师一边听莫泊桑朗读诗作，一边喝香槟酒。布耶听完说：“你这首诗，句子虽然疙里疙瘩，像块牛蹄筋，不过我读过比这还坏的诗。这首诗就像这杯香槟酒，勉强还能喝下。”这个批评虽严厉，但有余地，给了对方一些安慰。

（5）渐进式批评：渐进式批评就是逐渐输出批评信息，有层次地进行批评。这样可以使被批评者对批评逐渐适应，逐步接受，不致于一下子“谈崩”，或因受批评背上沉重的思想包袱。

（6）委婉式批评：委婉式批评又叫间接式批评。它一般都采用借彼批此的方法声东击西，让被批评者有一个思考的余地。其特点是含蓄蕴藉，不伤被批评者的自尊心。

（7）指出错时也指明对：大多数的批评者，往往是把重点放在指出对方“错”的地方，但却不能清楚指明“对”应怎么做。有的人批评人家说：“你非这样不可吗?”这是一句废话。因为没有实际内容，只是纯粹表示个人不满意。又如一位丈夫埋怨妻子说：“家里一团糟，又有客人要来，你怎么只管坐在那儿化妆?”这种话也不会起作用，他只说了一半。

（8）别忘了用“我”字：一位女工对其工友说：“你这套时装，过时了，真难看。”这只能是主观意见，他人未见得有同感。正确的表达方式，应当说明是你个人自己的看法，仅供参考。这样，人家比较能听得入耳，甚至有兴趣了解一下你为什么有此看法。

（9）克制“我”的情绪：在批评之前你首先要观察自己，你觉得自己的心情紧张吗?对对方心存不满吗?把你的感受——愤怒、埋怨、责怪、嫉妒等先清理一下是有好处的。

有经验的批评家认为，未开口批评人家之前，先检讨一下自己所持的是什么态度，是积极还是消极?情绪不好是很难掩饰的，而这种情绪有极强的传染力。一旦对方感觉这一点，立刻会激起同样的情绪，立即会抛开你的批评内容，计较起态度，这种互为影响的情绪会把批评带入僵局。因此智者不可不虑。

事实上，每个人都不愿接受批评。批评毕竟是件令人都排拒的事，但只要讲点语言口才技巧，每个人也都乐意接受批评。

表演一场“黑白脸”的批评戏

人的身体构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，只有将二者有机结合，人才能灵活自由地从事多种活动。作为领导，说话办事时应该软中有硬，宽严相济，从而达到最佳效果。

唐太宗去世前夕，曾故意把已经负有辅佐太子重任的宰相李责贬官。他告诉太子道：“李责是有能力辅佐你的，但他是我手下的功臣，是前朝元老，而你跟他并没有什么恩爱相联，因此，他难免会摆出桀骜不驯的样子，使你难于驾驭他，所以我才故意贬谪他。你继位后，可即刻让他官复原职，他便会对你感恩戴德，忠实地效命于你。”

果然，太宗逝世后，太子李治继位的当日，就让李责复任宰相，由此，李责对新皇帝的感激之情溢于言表，从此忠心耿耿、不复二心。

从这个例子中，我们可以看到，在管理下属的过程中，光有软的或硬的似乎都不妥，最高明的则是软中有硬。我们可以把领导者的发威视为“硬话”，而把领导者的“施恩”视为“软话”。软硬齐施，双管齐下，因人因事而采取相应的措施。

有的下属讨厌责骂，有的甚至要求领导夸奖自己，他们会若无其事地说：“我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被责骂的话，就辞职不干了！”

只要你发现“这小子很狡猾”时，就不要紧追不放了。那时，你还弄不清楚你自己是为什么而发脾气。因此，当你对下属说：“你来会议室一下。”花上几十分钟，你一面听他的辩解，一面指出他的错误之处，而在训斥之后，还应该强调“以后要更加小心”这句话。

上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。

善于发威的领导者应该深知，“威”虽然是对众人而发，但对个别人而言，应该有不同的做法。“软”和“硬”是相对而言的，不可千篇一律。

金无足赤，人无完人，下属难免会犯这样那样的过错。作为一名握有一定权力的上司，如何对待有过错的下属，无非是既打又哄。具体说来，在“打”的时候心要黑，要敢打，并且打在他的痛处；“柔”的时候脸要厚，让下属体会到你对他们发自内心的关心。

员工表现得好，领导就应公开给予表扬，使其在众员工面前脸上有光：反之，就私下批评，也使其有面子。领导只有这样，才能使其员工信心十足，努力为企业效力。

美国某公司一位高级主管，由于工作严重失误给公司造成了1000万美元的巨额损失。为此，这位主管心里非常紧张。第二天，董事长把这位主管叫到办公室，通知他调任另一同等重要的新职时，这位主管大吃一惊，他非常惊讶地问道：“为什么没有把我开除、降职？”董事长平静地回答：“若是那样做的话，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”这出人意料的一句激励话，使这位高级主管从心里产生了巨大动力。董事长的出发点是：如果给他继续工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。后来，这位高级主管果然以惊人的毅力和智慧，为该公司做出了卓著的贡献。

作为下属，当他出现失误后，本身肯定会自责，同时也在怀疑会不会失去上司的信任。因为下属明白，上司对他失去信任将意味着什么。所以，在这个时候，上司在批评斥责之后，别忘了补上一两句安慰或鼓励的话。因为，任何人在遭受上司的批评之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这个单位彻底玩儿完了，再也上不去啦！如此造成的结果必然是他更加自暴自弃。

此时，假如作为上司的你能够既打又柔，适时地利用一两句温馨的话来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途能干，所以才舍得骂他。如此，当受到斥责的下属听了这话以后，必会深深体会到“爱之深，责之切”的道理，肯定会更加发奋努力。

下属犯错误是难免的，领导应该怎样去对待呢？那就要批评改正。批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。给领导的好办法就是表演一场黑白脸的批评戏。

（1）对认错误态度好的部下，点到为止，让白脸唱主角对待下属，切不能伤其白尊心，丢了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。

（2）当下属不愿认错时，领导者决不含糊，批评斥责的目的是使部下改正缺点，今后不再重犯。因此，对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让黑脸唱主角，白脸在后场，对这样的部下，要先挫其傲气，要是白脸过早上场，他还以为是援兵到，于是，更加不悔改了。

（3）聪明的、有能力的领导，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。

批评他人必须掌握尺度，不能突破对方的心理承受能力。因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然就该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过错的严重而蟠然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦，自责，羞愧的折磨而不至于伤害自尊心。